L’amélioration continue de la qualité
Quelle définition ? Quels facteurs de succès ?
Résumé
Devant
la profusion des publications dans le domaine de l’amélioration
continue de la qualité (ACQ), présentant des programmes de nature très
différente et de complexité variable, l’objectif de l’étude était
de déterminer les caractéristiques essentielles pour définir les
programmes d’ACQ, et les facteurs de succès de ces démarches.
Sur la base d’un travail préliminaire effectué par une douzaine d’experts, les caractéristiques essentielles de l’ACQ ont été déterminées par consensus auprès d’une centaine d’experts (en démarches qualité).
Les trois caractéristiques essentielles retenues concernent finalement sans surprises,
En revanche, les experts ont exclu deux caractéristiques : le changement de la « culture qualité » (qui n’est pas le but en soi d’une telle démarche, mais un certain degré d’acculturation peut néanmoins être un facteur de succès) et certaines méthodes lourdes issues du monde de l’industrie2.
Sur la base d’un travail préliminaire effectué par une douzaine d’experts, les caractéristiques essentielles de l’ACQ ont été déterminées par consensus auprès d’une centaine d’experts (en démarches qualité).
Les trois caractéristiques essentielles retenues concernent finalement sans surprises,
- le « pilotage » de ces démarches grâce à des indicateurs (objectifs et résultats),
- leur conception prenant en compte les considérations locales,
- leur caractère continu (type PDCA1) comportant itérativement des phases de mises en œuvre d’actions programmes, puis des phases de mesures et d’adaptations/corrections.
En revanche, les experts ont exclu deux caractéristiques : le changement de la « culture qualité » (qui n’est pas le but en soi d’une telle démarche, mais un certain degré d’acculturation peut néanmoins être un facteur de succès) et certaines méthodes lourdes issues du monde de l’industrie2.
Commentaire
Tout d’abord, il faut noter et ce n’est pas neutre, qu’il s’agit d’un travail de qualiticiens3
pour des qualiticiens, publié dans un journal de qualiticiens, et dont
l’objectif était de cerner au mieux la définition des programmes
d’amélioration continue de la qualité (en vue d’homogénéiser la
recherche et la publication scientifique en la matière).
Il faut aussi noter, et c’est également important, que la plupart des auteurs (dont Paul G. Shekelle) travaillent pour la fameuse Veterans Health Administration dont l’expertise actuelle en matière d’amélioration de la qualité des soins est unanimement reconnue.
Il est intéressant de constater que les experts qualiticiens du panel prônent comme critères essentiels, des éléments très pragmatiques (peut- être inspirés par la philosophie de Donald Berwick), tournant le dos aux méthodes lourdes issues du monde de l’industrie.
On peut penser que les cliniciens pourraient s’y retrouver dans cette « nouvelle » manière de travailler au quotidien, basée sur des programmes multiprofessionnels, adaptée selon leurs spécificités et disposant de données leur permettant d’analyser en routine leur activité et ainsi de l’améliorer.
On peut aussi penser que ce faisant, les autres parties prenantes (les patients et les institutionnels) y trouveraient bénéfice.
Maintenant, il reste à promouvoir cette approche « pragmatique » de l’amélioration de la qualité et cela ne pourra se faire qu’avec les professionnels de santé (et notamment, les cliniciens) certainement, une autre clé de succès, non identifiée dans cet article.
Des avancées récentes sont d’ailleurs notées en France, tant dans la formation initiale et continue qu’au niveau organisationnel, afin que le travail au quotidien dans une telle dynamique d’amélioration continue devienne une valeur professionnelle.
Dr Philippe Cabarrot – HASIl faut aussi noter, et c’est également important, que la plupart des auteurs (dont Paul G. Shekelle) travaillent pour la fameuse Veterans Health Administration dont l’expertise actuelle en matière d’amélioration de la qualité des soins est unanimement reconnue.
Il est intéressant de constater que les experts qualiticiens du panel prônent comme critères essentiels, des éléments très pragmatiques (peut- être inspirés par la philosophie de Donald Berwick), tournant le dos aux méthodes lourdes issues du monde de l’industrie.
On peut penser que les cliniciens pourraient s’y retrouver dans cette « nouvelle » manière de travailler au quotidien, basée sur des programmes multiprofessionnels, adaptée selon leurs spécificités et disposant de données leur permettant d’analyser en routine leur activité et ainsi de l’améliorer.
On peut aussi penser que ce faisant, les autres parties prenantes (les patients et les institutionnels) y trouveraient bénéfice.
Maintenant, il reste à promouvoir cette approche « pragmatique » de l’amélioration de la qualité et cela ne pourra se faire qu’avec les professionnels de santé (et notamment, les cliniciens) certainement, une autre clé de succès, non identifiée dans cet article.
Des avancées récentes sont d’ailleurs notées en France, tant dans la formation initiale et continue qu’au niveau organisationnel, afin que le travail au quotidien dans une telle dynamique d’amélioration continue devienne une valeur professionnelle.
[1] L’acronyme PDCA, illustré par la roue de Deming, (Plan-Do-Check-Act = Planifier/ organiser – Réaliser – Mesurer – Corriger) a été popularisée au Japon, dans les années 1950, par Walter Edward Deming.
[2] Les experts faisaient référence au Total quality management (TQM) ou Qualité totale : Méthode Six Sigma, Méthode Lean (Toyota productions)…
[3] La plupart des auteurs travaillent à la RAND Corporation (Resarch And Developpement), organisation non-commerciale, créée aux États–Unis, juste après la seconde guerre mondiale et dont le but affiché est d’améliorer « la politique et les prises de décisions au travers de la recherche et de l’analyse ». Leurs travaux concernent tous les domaines sociétaux, dont la santé pour laquelle la RAND a organisé une direction spécifique avec notamment un département concernant la qualité en santé
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